数字化转型其实能做到更好！

  这原是我和数字化圈里老朋友们一起通过具体案例，讨论数字化该如何做的文章。这篇文章甚至因为观点比较节制，不够吸引眼球，而被一些媒体朋友评论“太软”。不过我还是间接地收到一些反馈，有些还很激烈。

  一类是“you can you up， no can no BB”。这类反馈有明显的逻辑错误，无非是对照文章看到了自己的问题，难以接受。但是我们讨论的核心应该聚焦在是否掌握了问题的实质和分析问题的逻辑是不是正确，而不是谁有资格评论。我不否认，作为事后诸葛亮，看问题会更清晰，而身处其中时，面临的真实的情况可能更复杂、困难更大，但是我们只有不断总结提高，才能不断进步。

  我研读过市面上关于数字化的部分书籍，也和一些大企业、知名咨询公司探讨过数字化转型相关的问题。我发现他们既对也不对：说他们对，因为他们都讲到了数字化的部分现象、技术方法、结果、效果和工作内容等等；说他们不对，因为单纯靠这些书对数字化的理解，是无法指导一个企业成功实现数字化转型的，数字化转型的实践是一门要求相当高的综合艺术。那么是不是真的存在一个数字化转型的宗旨，能在战略方向上给数字化同行们提供一些参考呢？

  我现任一家中国500强上市企业的CDO，公司属于生产制造业，年利润额在80亿左右。我常年需要从预测到战略，甚至从战术上指挥公司的数字化转型工作。从某一种意义上说，数字化转型不仅涉及到专业方面技术的实现，更多的是企业战略方向的确定、企业文化的升级、业务流程的梳理和改造、企业数字化组织架构的建设、“业务+数字化”综合型人才的培养，同时还应该要依据政府政策、市场、企业、部门的各种情况，随时做调整，并且要在合适的时机，全力以赴把积累的数字化能力变现，对业务产生价值。因此，与其说数字化转型是一个理论指导实践的方法论，还不如说是一门指挥的艺术。

  我不敢确认，我亲历的数字化转型的经验和教训能否应用到别的企业或机构中去。不过，圈内朋友们听了我的一些经历后，坚决鼓励我总结一下，最好能写本书，供相关从业人员参考。我没有写书的时间，不过可以先把自己的感悟总结下来，供大家参考。

  我们是行业头部企业，在国内有50多家工厂，在海外8个国家建有9家工厂。总部地处准1线年情况还好，这两年比较紧张。企业文化较好，工作态度很认真，和所有生产制造型企业类似，数字化的专业能力比较弱。一把手很重视数字化，把数字化转型定为4大企业战略之一。

  我们用3年时间逐步搭建了一支约200人的数字化团队，专业能力覆盖了基本上所有的网络技术领域和部分工业智能化领域：业务流程改造、产品设计、软件开发、AI、工业控制自动化、云计算、大数据等等，逐步打通了IT和OT，实现了从传统ERP升级到互联网+ERP模式（没有陷入中台这个坑），今年的项目有170多个，核心项目质量在本行业内达到领先，而且全部做到了自主掌控。

  200-300人的团队往往被认为是一个比较尴尬的规模：说小不小（以外包项目为主的方式一般在100人以下），说大不大（以自主研发为主的方式一般在千人以上）。我们不仅控制了团队的规模，而且做到了突击队式的效果。

  如果按公司化运营的方式核算数字化，去年全公司的数字化投入差不多有1个亿，今年大概1.5亿，含人工、水电、房租、网络，还有采购的硬件、软件、服务费等等。去年做到了收支平衡，且略有盈利，约1000万。核算时仅保守考虑了因自主开发、自主掌控产生的开支节省（效益、利润），而因此对公司战略转型、运营转型、生产转型、决策转型产生的价值（即数字化的主要价值）则无法量化衡量，但我个人觉得是很出色的，也得到了公司的认可：数字化推进2年后，数字化部门从职能部门升级为业务部门。

  来这家企业之前，我和很多类型的团队都合作过（大如腾讯云、中如软通动力、小到微型企业和个人工作室），对比起来，我们的性价比属于优秀。我们每年1个亿的投入，相当于5个亿的良好投入。本行业要达到我们的水平，应该要有10个亿的投入。

  让一个利润有80亿的企业拿出1个亿不难，但要拿出10个亿就要下决心。我们这个行业还是很挣钱，有的企业一年利润在300亿以上，但每年也只拿出不到5个亿做智能工厂。

  这些年的数字化进程难不难？很难！大家碰到的坑和阻力，我们没漏过一个。不仅外界不相信我们能做到，我们自己的团队一开始也不相信，当然现在大部分已经“从怀疑转为自豪”。

  关于数字化转型，我的思考分为预测、战略、战术三类，重点和难点在预测，即研究事务的发展的新趋势、也许会出现的变化及应对措施。数字化转型的最大成本是机会成本，即怎么样来判断在当前应该做什么（预测、战略），而机会成本只在有竞争的情况下才能显露出来，所以大量的战略错误都不为人所知。

  以下感悟大多分布在在预测和战略层面，不过也只能点到为止。同时，我相信我们大家有能力处理战术上的困难。

  数字化转型的本质是企业变革，企业变革的失败率很高，对于传统的生产制造型企业来说，巨大的企业变革尤其如此。在互联网公司中，大家都明白：企业战略转型（商业模式、运营模式、生产模式、决策模式等）离不开数字化（系统）的转型，因此数字化工作相对容易，但在执行过程中往往也会因为竞争形态等变化而做出较大的调整。在非互联网公司，尤其是成熟企业中，无论一把手和高管团队如何支持数字化转型，我都建议以随机应变的方式渐进式推进数字化，不要奢望能掌控数字化的进程。

  在工作中，CDO制定数字化工作规划时，应该以大家都习惯的项目方式推进，以便按照结果导向评价工作成绩。成熟的CDO应该理解企业战略变革是无法一蹴而就的，但心里应该有一张数字化蓝图，在实战中随各项目的推进而逐渐完善蓝图，机会合适时再展示给大家看。

  此外，由IT团队改造而成的数字化团队还背负大量的历史包袱，存在责权利不匹配等等不利因素。

  大家可以借鉴企业变革管理之类的书，变革的形式可能多种多样，但失败的原因都大同小异。

  数字化的操盘者一定要真正以此为目标，并与一把手取得共识。企业三大竞争战略是：总成本领先、差异化和聚焦。你们可以学习MBA的经典理论，以便更深入地规划数字化工作。必须要格外注意的是，数字化往往会同时为多个竞争力方向努力。

  在非数字原生态的企业数字化工作中，一把手的战略支持至关重要，要以一把手的数字化战略认知来优先安排项目工作。企业一把手都是聪明的，只要能讲清楚项目的业务意义，他们都能做出正确的选择，只有先后快慢的区别。在一把手的认知还不成熟的时候，不要轻举妄动。

  即使有了一把手的支持，也需要循序渐进地推动传统的组织架构和业务对数字化的认可，直至最终提升企业核心竞争力。因此数字化从要苦活、累活、脏活干起，要多做少说，甚至只做不说，韬光养晦。数字化成果的本质是做到大家以前做不到的事，做好大家以前做不好的事，因此要积极联合业务部门，避免抵触情绪，优先推动信息化、自动化的项目。

  当我看到有的企业每年为数字化投入20-30亿的时候，我的第一反应是恭喜CDO！这代表了一把手的全力支持，也代表着数字化战略和执行可以相对来说比较稳定。缺点是投资回报的压力一定会非常大，短平快的项目肯定性价比不高；同时，在数字化如此加快速度进行发展的时代，3-5年后，动辄过千人的庞大的数字化团队就会成为包袱。

  追求性价比是我们数字化人（IT人/信息化人）的本能，整个计算机发展史就是一部追求性价比的发展史，摩尔定律更是量化了算力性价比发展的节奏。一把手可能不知道这些投入是否有更好的性价比方案，但我们自己必须要知道，而且竞争对手的做法最终会揭示我们的性价比。

  以移动端开发为例：toC的移动端和toB的移动端对质量和性能的要求完全不一样。toC要能处理上亿的用户和每秒上万的交易量，而toB业务可能只有几万个用户，每秒10个以下的交易量。toC要尽量给用户最好的体验，以便留住客户，而toB业务不用太担心客户会因为多做一个操作而放弃APP。因此，toC要花3个亿的项目，可能toB在500万预算内就能完成。toB的难点更多时候是管理用户期望，如要说服CEO和高管没有必要做成京东、淘宝、携程那样完美的设计体验，要面对用户部门的挑剔等等。

  另外一个方面，数字化转型要做好预测，才能把握节奏和力度，才能控制性价比。既然数字化转型被称为内部创业，那么我们大家可以参考经典的创业曲线：

  我相信CDO（或者操盘数字化的CIO、CTO）都是聪明人，应该能从图中理解、预测到数字化转型的起起伏伏。

  我们的数字化工作进度处于内部创业曲线的“希望之巅”，即上半场的后半段，还要有5-10年才能全面展示数字化的价值。

  如何掌握循序渐进的节奏？我建议先从解决具体问题的电子化、信息化（经营、管理）、自动化（工业）项目入手，如电子发票、电子签章、自动检验测试等，不要一开始就急于数字化的壮丽前景而大踏步前进，毕竟“忧伤之谷”在前面等着我们。同时，要根据公司文化、本地人力资源市场的状态制定团队规划，打好基础。数字化团队必具备核心专业技能，同时能借助第三方人力外包等作为补充。那些想走“捷径”，以各种第三方为主的项目，最后的结果往往都是“安全但平庸”。

  同时，要澄清一点，自主掌控不等于自主全做，但不具备自主全做能力一定不能自主掌控。第三方资源只能是作为临时人力资源的补充，或者非核心能力的补充。

  大家可能会怀疑企业的人才专业素质不够，也很难吸引一流的人才，或者更直白一点：如何用二流的人才做出一流的事？我只能说，我们做到了。至于其他人能否做到，我的观点是详细情况具体分析。

  数字化转型的最大成本是机会成本。一把手不见得能欣赏到CDO每一次的竭尽全力，但我们自己要清楚。

  这个节奏的表现形式往往是数字化团队规模的发展状况、企业对数字化投入的规模情况等等。只有当企业重视复合型数字化人才的培养工作，并取得了一定进展，才能大幅度地扩大团队规模，增加投入。

  数字化转型是高风险的企业变革，需要全面的业务运营+企业管理+数字化的技能，而且没固定的模式，缺乏完善的理论基础。企业一把手和CDO要有勇气、有自信，相信数字化能够对企业竞争力产生质的推动，要敢于边干边调整。同时要有勇气去改变、去培养大家的数字化意识。

  2）数字化转型也要依据预测、战略、战术的顺序做好前瞻性的规划，要和企业的战略规划紧密结合，把握轻重缓急。

  一把手的数字化认知是成功的核心。CDO要有策略地协助一把手深化数字化战略，挖掘数字化的应用领域和价值，并依据公司战略方向、数字化团队的能力，灵活地把握机会，用“农村包围城市”或者“集中优势兵力重点突破”等方式，适时地推进核心数字化应用。

  要以创业的意识搭建团队、培养团队，要有耐心，把基础打牢，拔苗助长只会适得其反。我们要培养一支“相信才能看到”的团队，要打造结果导向的工作氛围，建立“以奋斗者为本”的分配机制。尤其是CDO，要联合其他部门，制定一些适合数字化团队的特殊政策。最理想的是能建立一支《亮剑》中李云龙式的队伍（他们也是从土八路发展壮大起来的）。

  数字化转型过程中还有大量的战略、战术细节要求我们谨慎对待，在此就不一一详述。希望本文对大家有帮助，祝大家数字化转型成功！