建筑施工公司项目绩效管理模式研究

  德能勤绩型，即对员工的“德”、“能”、“勤”、“绩”四大类指标进行评价，这种评价方式最大的特点是没固定的评价标准和明确的绩效目标，较适用于基础管理上的水准较低的企业或部门，用于增进员工的归属感与责任心。

  检查评比型，即通过工作分析等方法对岗位工作职责、工作流程作出具体实际的要求、设置考核标准，并通过定期或不定期的监察、统计、评价等对员工绩效进行总结，较适用于管理制度相对完善的企业或部门，能对员工的工作情况作出有效评价，有助于员工绩效与企业管理上的水准的提高。

  共同参与型，即在绩效管理过程中采取360度考核分析的方法，共同参考客户（岗位工作职责）、同事、领导、员工自身的评价意见，能够形成相对较全面的评价结果，增进了员工的参与感，有助于激发员工的积极性。

  自我管理型，即通过设置激励目标，促使员工主动为目标实现付出努力、承担相应的责任，在这种管理模式下，绩效评价不仅关系到员工的薪酬、奖金、福利水平，而且会对岗位晋升产生影响。

  项目绩效管理作为企业绩效管理的特殊形式，其管理模式也最重要的包含这四类，其中较常见的主要是后三种。项目绩效管理在具体实施时一般遵从SMART原则：Specifc——目标的明确性，Measurable——目标的可度量性，Action-oriented——目标的行为导向性，Realistic——目标的现实性，Timeframed——目标的时间限制性。在项目绩效管理过程中，企业或部门要对目标进行不断地调整，以确保SMART标准的每一条都能得到满足。而绩效目标的设立则需要具有明确性、挑战性与现实性：明确性是指明确所设立的绩效管理目标，以直观、易理解的语言准确讲述工作所需达到的目标，同时每一个工作目标都与施工全套工艺流程紧密相连；挑战性是指目标的设置不应太简单，要让员工在工作中有方向；现实性，即员工通过个人的努力可以在一定程度上完成，如果所设立的目标难以实现，可能会挫伤员工的积极性，并不利于企业工作效率的提高。

  我国建筑企业在项目绩效管理方面都会存在的一个问题是缺乏人力资源管理理念。当前大多数建筑施工公司内、项目部门中，项目绩效管理就是单纯对项目内容、施工全套工艺流程进行分解，只对员工的工作表现做多元化的分析，而忽视了员工的主观能动性。同时，大部分建筑施工公司缺少专业的人力资源管理人才，很难从人力资源、建筑行业、项目管理、市场环境等涉及项目绩效的每个方面进行信息收集与分析，难以形成科学、精确、具体的管理办法，导致项目绩效管理的各项工作难以切实有效地完成。

  在很多建筑施工公司内部，员工的工作积极性普遍不高，这主要是由于以下三个问题造成的：其一，有关部门领导对于激励机制制定的意识不高，在工作过程中对于员工的工作激励不重视。其二，激励机制的物质基础薄弱。施工公司的现状就是工作做得好与坏，工资都不变，因此极大程度上扼杀了员工的工作积极性。其三，激励机制的不完善，我国施工公司由于种种限制，在人力资源管理制度中难以实现激励机制的全面性与均等性，很多管理部门的理念仍比较传统，没有设置或没有完善相关的奖励机制，无论干多干少，薪资都一样，而且工资标准并不与结劳动力成正相关，还有奖励机制不完善，薪资往往与领导级别相挂钩，这些都影响了员工的工作积极性。

  管理制度的不科学、不完善，必然会影响到员工工作状态。从管理制度入手保障建筑施工公司的项目绩效管理实施，可以帮助企业或部门减少管理成本、降低资源内耗。首先，积极引进现代化的人力资源管理制度。建筑企业，尤其是项目部门，应从绩效、薪酬、培训、福利、晋升等多个角度加强完善和落实企业内和部门内人力资源管理的各项工作，以激励员工热情参加到项目管理的各项工作中去。其次，结合企业战略逐渐完备企业财政制度。建筑项目经常涉及大额资金的调动，只有完善的财政制度，才能保证项目运营过程的平稳，避免发生资金风险。另外，构建系统完善的管理制度。项目绩效管理涉及到项目从中标到实施，再到验收的全过程，系统完善的管理制度能够保障项目绩效管理的各项工作都能获得企业的有效支持，有利于各项具体管理工作的落实。

  对于企业来说，企业文化是整个企业的灵魂。建筑施工公司可以通过企业属感与责任感，从而保障项目绩效管理的实现。首先，要对于员工的工作态度进行规范，将吃苦耐劳、一丝不苟、兢兢业业的工作精神落实到员工平常的实践当中，要求员工在完成工作进度的同时保证工作质量；其次，向员工传达企业战略、管理宗旨等。比如加强员工的安全意识，在施工全套工艺流程中，要将保证人身安全放在首位，在安全的前提下，保障施工项目的质量与进度；最后，关注员工的个人成长，使员工在公司发展过程中收获更多，在发挥个人所长完成自身工作的同时，逐步的提升个人能力。

  我国企业项目绩效管理主要的四种绩效管理模式，在建筑施工公司内应用较多的是检查评比型与共同参与型，并在逐步向自我管理型过渡。德能勤绩型缺乏明确的考核指标，实施起来对绩效管理人员的要求相比来说较高，且很难转化为绩效提升，因此在建筑施工公司中很难发挥具体作用。检查评比型需要绩效管理人员根据公司实际与具体项目选择或设置评价指标，工序相对繁琐，计算较为复杂，更适用于基础管理制度相对完善、项目相对规范的企业或部门，或规模比较小、涉及资金与人力等较少的项目。共同参与型更适用于管理岗位的绩效管理，绩效管理人员能够迅速收集到相对全面的信息，作出更客观、公正的评价，但对于数量相对较大的基层员工，采用这样的形式无疑会大量增加绩效管理人员工作量。自我管理型，是最理想的项目绩效管理模式，充分调度员工的主观能动性，切实以绩效改进为中心，切实将提升员工、团队、部门，以及企业整体的绩效为最终目标。

  加强建筑企业项目绩效沟通，对提升公司的绩效管理效率有着重要的意义。绩效沟通指的是在绩效评价完成后，企业管理者或部门负责人根据员工的绩效结果与其进行交流，旨在发现员工工作中有一定的问题，寻找改进方向、提高绩效表现。绩效沟通最重要的是让员工在沟通中感受到企业对他的期望、发现了自己不足、找到前进方向。建筑施工公司开展项目绩效沟通工作：首先，应在整个企业范围内营造出严肃认真的氛围，提升员工对项目绩效沟通相关工作的重视，同时根据绩效考核结果与沟通目的制定科学的沟通计划；其次，在绩效沟通之前，相关负责需要将绩效目标层层分解，明确企业总体绩效目标、部门绩效目标、团队绩效目标，以及员工个人绩效目标；然后，再根据各级绩效目标的完成情况，分析其中问题，并就问题原因向负责人或员工本人说明，共同探索解决方案。

  要实现建筑施工公司项目绩效的有效管理，就要在认清企业真实的情况与项目绩效管理模式的基础上，强调对具体工作的落实。建筑施工公司应从项目绩效管理模式选择、绩效沟通设计、保障措施探索等多个角度，逐步完善项目绩效管理的各项工作，切实以提高绩效水平为目标，推动企业稳定发展。（来源：商业文化 文/刘明聪 浙江至方建设有限公司）